Jag har jobbat med agilt ledarskap i nästan två decennier. Som coach, lärare och tränare har jag suttit i hundratals rum med ledare som vill släppa kontrollen, lita på sina team och bygga organisationer som faktiskt fungerar i en föränderlig värld. Jag tror på det. Jag undervisar i det fortfarande.
Men någonstans längs vägen började jag känna att något fattades.
Jag undervisade och coachade i servant leadership, empowerment, psykologisk trygghet, alignment och autonomi, och på många arbetsplatser gav det resultat. Team blev mer självgående. Ledare blev mer närvarande. Men oftast slutade det där. Vi optimerade organisationen för innovation och produktivitet — vi gjorde den smartare, snabbare, mer lärande. Men vad organisationen lämnade efter sig i världen, förutom till sina kunder, lyftes sällan. Bara ägare, medarbetare och kunder mådde bra, så var det nog, oavsett vad effekten blev för människor, samhälle och planet i övrigt.
Det är där jag hittade det regenerativa.
Vad regenerativt faktiskt betyder
Det är lätt att blanda ihop hållbart och regenerativt. De ligger på samma axel men ganska långt ifrån varandra.
Hållbart betyder att vi tar mindre än vi tidigare gjort, gör mindre skada, drar ner avtrycket. Det är förbättring. Men det är fortfarande mätt mot en nollpunkt i hur ofarliga lyckas vi vara.
Regenerativt flyttar nollpunkten. En regenerativ organisation lämnar de system den verkar i, sina människor, sina kunder, sitt samhälle, naturen, starkare än den fann dem. Inte mindre skadad. Faktiskt friskare. Net positive impact är det engelska uttrycket. En regenerativ organisation lämnar blommor i sina spår. Skapar förutsättningar för och ger mer liv.
Det låter idealistiskt, och jag förstod det själv som idealistiskt länge. Sen läste jag studier från Harvard och Nordea Equity Research som visar att de här organisationerna också är mer lönsamma och har högre motståndskraft mot ekonomiska kriser. Patagonia. Interface. Buurtzorg är några exempel. Det är inte filantropi utan är ett annat sätt att se på värdeskapande.
Tre lager av en levande organisation
Laura Storm beskriver det regenerativa affärs-DNAt i tre lager; design, kultur och being. Som ett träd: rötter, stam, lövverk. Alla tre måste finnas, och de ger inte mening utan varandra.
Living Systems Design är det yttre. Hur organisationen är konstruerad i förhållande till naturen, ekonomin och samhället. Här bor cirkulär ekonomi uttryckt som “waste equals food”, allt avfall blir näring åt något annat. Här har vi också Biomimicry, dvs vi lånar lösningar från en natur som har 3,8 miljarder års produktutveckling bakom sig. Viktigt är också Biofil design, dvs att vi bygger produkter, kontor och tjänster som stärker människors kontakt med det levande. Och kanske viktigast: mission and movement, dvs att organisationen drivs av ett syfte som går utanför dess egna finansiella mål.
Living Systems Culture är det mellersta. Hur människor arbetar tillsammans. Här finns saker som ligger nära det jag länge undervisat i, i form av t.ex. psykologisk trygghet, mångfald och inkludering, självorganiserande team, distribuerat ledarskap. Men också något som det agila ofta inte adresserar: ecosystemic dialogue. Hur vår organisation samtalar och samarbetar med andra aktörer i ekosystemet vi är en del av, så att helheten blir mer robust.
Living Systems Being är det innersta. Och det är där det regenerativa skiljer sig mest från det jag tidigare lärt mig. Här pratar Laura Storm om sex inre kvaliteter hos ledaren: presence (närvaro), coherence (att vara i samklang med sina inre värderingar), patience (tålamod med ett tempo som inte är vårt eget), abundance (att leva ur en känsla av överflöd snarare än brist), silence (förmågan att vara i tystnad) och dance (att omfamna livets rytm och kunna vara lekfull).
Första gången jag läste den listan tänkte jag: det här är ju mjukt. Det här är inre arbete. Vad har det med ledarskap att göra?
Det tog mig ett tag att förstå att frågan var fel ställd.
Det inre är inte vid sidan av - det är förutsättningen
Om jag som ledare lever i en bristkänsla av att det inte finns nog med tid, pengar, talang, uppmärksamhet så kommer alla mina beslut färgas av det. Jag blir bevakande. Jag krokar inte arm med konkurrenter, jag försöker slå dem. Jag delegerar motvilligt eftersom jag är rädd att tappa kontroll. Jag pressar fram beslut snabbare än de behöver fattas.
Om jag däremot lever i överflödskänsla, i en känsla av att det finns möjligheter, att jag är en del av en större helhet, då blir besluten andra. Jag delar generöst. Jag tål otydlighet. Jag väntar på det som behöver mogna fram.
Samma sak med närvaro. En ledare som rusar genom dagen och aldrig pausar fattar beslut från reaktion, inte från reflektion. En ledare som inte kan vara i tystnad styr ofta möten genom att fylla utrymmet, vilket innebär att andras tankar inte hinner forma sig.
Det är inte sidoaktiviteter. Det är där ledarskapet kommer från.
Var det agila kommer in
När jag lade Laura Storms ramverk bredvid det agila ledarskap jag länge jobbat med blev kopplingen tydlig, och också vad det agila inte täcker.
Kulturlagret känner de flesta agila ledare igen. Developmental & respectful är psykologisk trygghet och en lärande kultur, Amy Edmondsons och Project Aristotles insikter, fast formulerade på ett annat språk. Self-organizing & locally-attuning är empowered teams, distribuerat beslutsfattande, TEAL-organisationer. Ecosystemic dialogue är en logisk utvidgning av kontinuerlig kundkontakt fast nu med ett bredare ekosystem som motpart, inte bara kunder.
Designlagret är delvis nytt territorium. Det agila har historiskt fokuserat på hur organisationen arbetar internt, men inte lika mycket på vad den producerar och vart materialet, energin och avfallet tar vägen. Här lägger det regenerativa till en hel dimension som det agila lämnat öppen.
Och being lagret. Där är det agila som tystast. Vi pratar om Leadership Agility-stegen, om servant leadership, om att vara coach snarare än expert. Men vi pratar sällan om vad ledaren behöver göra med sig själv, dagligen, för att den där typen av närvaro ska vara möjlig. Det är inte att det inte hör hemma i agilt men det är ovanligt att det lyfts fram lika tydligt.
Min upplevelse är att de två ramverken inte konkurrerar. De kompletterar varandra. Det agila är en utmärkt språngbräda in i det regenerativa och det regenerativa ger det agila en bredare horisont och en djupare rot.
Du är en trädgårdsmästare — fast trädgården är större
En metafor jag använt länge för det agila ledarskapet är trädgårdsmästarens: vi bygger inte team, vi odlar dem. Vi kan inte tvinga fram tillväxt, men vi kan se till att jorden är näringsrik och att ljuset kommer fram.
I det regenerativa sammanhanget blir den metaforen nästan bokstavlig. Trädgården är inte bara ditt team utan den är hela ekosystemet din organisation är en del av. Och du själv är inte separat från den. Du är jorden lika mycket som trädgårdsmästaren. Det du själv är fyllt eller tomt av närvaro, tålamod, koherens, och det sipprar ner i marken.
Det är en stor tanke. Den är samtidigt mycket konkret. Vad gjorde du i morse, innan dagen tog tag i dig? Vad behövde du, och tog du det?
Att utforska detta tillsammans
Det jag skrivit här rör vid ytan av Laura Storms ramverk. Det finns 17 principer fördelade på de tre lagren, och var och en av dem är värd en egen fördjupning. Det regenerativa är heller inte något man läser sig till. Det är en praktik, både organisatorisk och personlig.
Vår kurs Regenerativt Ledarskap syftar till att ge en introduktion till ämnet. Kursen går igenom Livets principer, Lauras ramverk och mycket mer, och framförallt ger den utrymme att börja prova, på sig själv och på den organisation man leder. Mer info och anmälan här.
Om du kommer från en agil bakgrund, som jag gör, så tror jag att du kommer känna igen mer än du tror och samtidigt upptäcka dimensioner du inte visste fattades.
Mest av allt: börja inte med listan. Börja med dig själv.
Vilken av de inre kvaliteterna; närvaro, koherens, tålamod, överflöd, tystnad, lekfullhet saknar du mest just nu?
Det är där trädgården börjar.
